Pourquoi certains désaccords s’enveniment et d’autres non ?
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Crédit photo : Cesar Cid Unsplash |
On peut travailler longtemps ensemble sans conflit ouvert. Et pourtant, un jour, tout se bloque.
Ce basculement n’est généralement pas brutal, au contraire, il correspond à une montée progressive.
Deux cadres permettent de comprendre ce phénomène:
• l’échelle d’escalade de Friedrich Glasl
• la notion de justice procédurale développée notamment par Tom Tyler.
L’échelle d’escalade de Glasl : plus on laisse une tension s’installer, plus elle devient irréversible et dommageable.
Friedrich Glasl, chercheur et consultant en management des conflits (modèle développé dans les années 1980), décrit 9 stades d’escalade. Ils sont regroupés ici en trois grandes étapes.
Première étape : le simple désaccord
• On débat.
• On cherche à convaincre.
• La tension est réelle mais la relation tient.
C’est la phase où l’intervention est la plus simple : clarification, facilitation interne, médiation légère.
Deuxième étape : la polarisation
• Les positions se rigidifient.
• On interprète les intentions de l’autre.
• On cherche des alliés
• La coopération disparaît.
• Des camps se forment
• Au lieu de chercher des solutions on se concentre sur des nouveaux sujets de discorde
• La perte de face devient centrale.
Le conflit ne porte plus seulement sur le fond.
Il touche l’identité, la reconnaissance, la place dans le collectif.
Une médiation s’impose.
Troisième étape : la rupture et destruction mutuelle (lose/lose)
• C’est la guerre : la priorité devient de gagner ou d’affaiblir l’autre, quitte à se mettre en danger
• On accepte des pertes si l’autre en subit davantage.
Tout le monde perd à ce stade : les personnes impliquées, les proches, les équipes, l’organisation.
Ce modèle est descriptif, pas prédictif, car bien sûr tous les conflits ne suivent pas une trajectoire parfaitement linéaire.
Mais il met en évidence un phénomène robuste : plus on laisse une tension s’installer, plus le coût d’intervention augmente.
Justice procédurale : ce n’est pas le désaccord qui fait monter le conflit mais le sentiment d’injustice du processus
Les travaux de Tom Tyler (années 1990, recherches menées principalement aux États-Unis) montrent un point contre-intuitif : les individus acceptent plus facilement une décision défavorable s’ils estiment que le processus a été équitable.
Ce qui déclenche l’escalade n’est pas toujours le contenu de la décision. C’est la manière dont elle a été prise.
Les critères de justice procédurale identifiés dans la littérature :
– possibilité d’exprimer son point de vue
– neutralité perçue du décideur
– respect dans le traitement
– explication des raisons
Quand ces éléments manquent, le sentiment d’injustice augmente. Et avec lui, la probabilité de contestation ou de retrait.
Autrement dit :
Ce n’est pas le désaccord qui fait monter le conflit.
C’est la perte de légitimité du processus.
Pourquoi ne voit-on pas la montée du conflit ?
Dans les premières phases, les signaux sont faibles :
– participation en baisse
– humour défensif
– décisions prises en sous-groupe
– discussions parallèles
– évitement des sujets sensibles
Ils sont faciles à banaliser.
Quand intervenir ?
On m’oppose souvent que toute organisation connaît des irritations et que vouloir intervenir à chaque tension peut rigidifier la dynamique collective.
Je suis totalement d’accord. Les désaccords, les frictions font partie de la relation et quand la confiance est forte et régulièrement nourrie, ils font partie de la vie et ils passeront sans dégâts.
L’enjeu n’est pas de traiter chaque friction, mais d’identifier le passage d’un désaccord fonctionnel à une logique de polarisation.
Un indicateur simple : lorsque le débat quitte le terrain du « quoi » pour glisser vers le « qui » (compétence, loyauté, légitimité), l’escalade est engagée.
Une gouvernance mature : un système minimal de gestion des tensions
Même pour des équipes qui ne veulent pas « faire de la gestion de conflit », il est possible d’installer un cadre très léger :
👉 Un point régulier dédié aux irritants (court, structuré, non accusatoire) avec des règles de communication non violente
👉 Une vérification explicite de la perception d’équité des décisions importantes
👉 Et surtout : intégrer la médiation comme une ressource normale de gouvernance.
Comme on a un conseil juridique ou un expert-comptable, il est possible d’avoir des médiateurs référents pour les mobiliser tôt, quand la tension est encore dans la première zone de l’escalade.
Il faut arrêter de voir la médiation comme un aveu d’échec : c’est un outil de régulation un point c’est tout.
Attendre la rupture pour faire appel à un médiateur revient à attendre le stade de l’hospitalisation plutôt que consulter aux premiers signaux de douleur.
Ce que je propose c’est une culture de prévention du conflit
Conclusion
Les conflits ne surgissent pas parce que les personnes sont “difficiles”.
Ils montent lorsque deux choses se combinent :
• une escalade progressive que personne ne nomme,
• et un processus qui cesse d’être perçu comme juste.
L’échelle de Glasl nous rappelle une réalité simple : plus on attend, plus le coût relationnel augmente.
La justice procédurale ajoute un point essentiel : ce qui fragilise un collectif, ce n’est pas seulement la décision prise, mais la manière dont elle est prise.
On peut refuser de « faire de la gestion de conflit ». Mais alors on ne peut pas éviter les dynamiques d’escalade.
La vraie prévention ne consiste pas à supprimer les tensions.
Elle consiste à préserver un espace où elles peuvent être nommées et accueillies avant qu’elles ne se transforment en affrontement.
Un collectif solide n’est pas un collectif sans désaccord.
C’est un collectif où chacun continue de croire que, même en cas de désaccord, le jeu reste équitable.
Anne MESSAS
Médiatrice et Avocate
Note sur l’usage de l’IA : Certains articles de cette newsletter sont rédigés avec l’assistance d’outils d’intelligence artificielle (structuration, reformulation, aide à la clarté). Mais les idées, la forme, les situations sont produits, rédigés, travaillés, retravaillés et assumés par une humaine bien réelle : moi.