Je me suis trompé – Une médiation d’associés
Paul, directeur commercial, est rouge de colère. Son équipe est vent debout après un changement de process lié à la signature des contrats pour de nouveaux clients.
La demande vient du département financier : les 15 derniers contrats, dont certains négociés pendant des mois, devraient être signés à nouveau. Énorme stress côté équipe commerciale. On est à la veille de Noël. La plupart des clients sont déjà en vacances. Et surtout : personne n’imagine recommencer les allers-retours de signatures après des mois de discussion.
Fanny, directrice juridique, monte au créneau. Elle conteste l’approche de l’équipe de Martin, directeur financier. Mais Martin tient bon : s’il a validé le nouveau process, c’est que ça tient la route. C’est son scope. Fin de la discussion.
Les équipes en font une affaire de principe. C’est la 4ème fois qu’une situation de cette nature se reproduit. Si le juridique ne sert à rien dans l’organisation, il faut le dire.
Fanny demande un CODIR d’urgence. Les autres directeurs pestent : c’est le rush avant les vacances, mais ils font de la place dans leurs agendas.
Fanny explique qu’elle a vérifié la source de ce changement : une réponse de ChatGPT très affirmative. Et parce que, -elle-, elle a vérifié, elle s’est rendue compte que la réponse était fausse, avec des sources tout simplement inventées.Loi de finance à l’appui, elle montre l’inexactitude. C’est indiscutable.
Un peu figé mais tranquillement, Martin répond :
« J’entends ce que tu dis. Je te remercie de souligner l’importance de ce texte de loi. Nous pouvons donc considérer que les contrats n’ont pas à être resignés. »
Puis, devant les yeux éberlués des autres directeurs, il ajoute :
« Soyons efficaces. Nous pouvons clore cette réunion. Bonnes fêtes à tous. »
Paul et Fanny sont au comble de la colère. Ils ont pourtant obtenu gain de cause.
Alors pourquoi est-ce si insupportable ?
Parce qu’il a fait ce que je vois souvent dans mon univers professionnel, et dans les médiations : corriger sans reconnaître, réparer sans assumer, convenir sans vraiment dire.
Et comme Martin est coutumier du fait, ça ne passe plus. Paul claque la porte du CODIR, Fanny refuse d’en rester là. La DRH suggère une médiation, qui est décidée immédiatement.
En médiation, on identifie le véritable déclencheur
Une erreur, ça arrive, même si tout le monde a besoin d’exactitude.
Mais une erreur, ce n’est pas seulement une donnée factuelle à corriger. C’est quelque chose qui a un impact sur l’autre : perte de temps, pression, inconfort, exposition, remise en question.
Sans parler de la charge mentale, du malaise, pour celui qui va signaler une erreur en prenant le risque de passer pour « pénible ».
Et je ne parle même pas des situations où le gaslighting s’ajoute, lorsque la personne qui subit l’erreur ose exprimer son ressenti et qu’on lui rétorque « il faut savoir tourner la page », « focalisons-nous sur les solutions », « inutile de ressasser le passé ». Elle se retrouve alors pointée du doigt comme celle qui manque d’efficacité et prend tout trop à cœur, alors qu’en réalité, on nie tout simplement ce qu’elle et, dans ce cas, l’équipe, ont réellement vécu et ce que l’erreur a entraîné.
Celui qui a commis l’erreur peut penser que corriger suffit. Il passe à autre chose.
Mais la relation, elle, ne passe pas à autre chose.
Ce n’est pas l’erreur qui déclenche le conflit, c’est surtout le fait de ne pas la reconnaître et de ne pas admettre son impact.
Si on ne nomme pas, si on ne reconnaît pas ce qui a été vécu, au début c’est une petite entaille mais si ça se répète, la confiance s’érode. On finit par se raconter « Il n’est pas honnête », « Il m’écrase, même quand il a tort. »
Et là, on bascule : ce n’est plus un sujet d’exactitude, c’est un sujet de lien et de confiance.
Dire « je me suis trompé », ce n’est pas se flageller, c’est ouvrir un espace : « Je te vois », « Je reconnais l’impact. »
Dans un collectif, ça nourrit la sécurité psychologique.
Dans une équipe de direction, ça évite que la gouvernance se transforme en un théâtre où chacun protège sa posture.
Le médiateur va donc aider les uns à nommer ce qui se joue pour eux, et aider l’autre à nommer l’erreur et donner à voir l’impact de l’erreur et l’impact de ne pas la reconnaître.
Mais le médiateur ne peut pas s’arrêter là.
Pourquoi c’est si difficile de reconnaître « je me suis trompé »
Celui qui élude n’est pas de mauvaise foi.
Pour lui, reconnaître une erreur, c’est peut-être se montrer vulnérable. Et selon l’histoire de la personne, sa culture professionnelle, et surtout la dynamique de l’organisation, la vulnérabilité peut être associée à la honte, au risque d’être discrédité, à la peur d’être “rattrapé” plus tard, c’est l’idée qu’un aveu pourrait devenir une arme contre soi.
Dans une organisation marquée par le blâme, la compétition interne ou les jeux politiques, il peut être rationnel de se protéger.
Mais si cette protection devient chronique, elle finit par coûter très cher car elle abîme la confiance dans le CODIR et dans les équipes.
Reconnaître son erreur et l’impact est peut-être aussi vu comme une perte de temps. On est dans l’implicite, tout le monde a vu qu’il y avait une erreur, avançons. C’est une culture de la clôture des sujets qui entretient une vision partielle des situations et crée de l’injustice.
Admettre ses erreurs et en reconnaître les conséquences est parfois perçu comme une perte de temps. On reste dans l’implicite : tout le monde a constaté la faute, alors autant passer à autre chose. Cette manière de clore rapidement les sujets favorise une compréhension incomplète des situations et engendre un sentiment d’injustice.
Et c’est là que la médiation devient utile : pas pour décider qui a raison, mais pour comprendre ce qui rend certaines phrases impossibles à dire et pourquoi ça se répète.
En médiation on fait passer le conflit de « qui a tort » à « qu’est-ce que ça a produit »
Le médiateur va aider les parties à distinguer :
• les faits (ce qui s’est passé),
• l’impact (ce que ça a coûté / déclenché),
• le sens (ce que chacun a compris / interprété),
• le besoin (ce que chacun tentait de protéger).
C’est souvent la première bascule : on quitte le procès, on entre dans la responsabilité.
En médiation, on donne à voir ce qui se joue pour chacun
Dans notre histoire, le médiateur fait émerger des enjeux typiques :
• Martin protège sa crédibilité et son autorité (“si je reconnais, je perds la main”).
• Fanny protège l’intégrité et la rigueur (“si je ne nomme pas l’erreur, je deviens inutile”).
• Paul protège ses équipes et la sécurité de l’organisation (“si on replonge dans le chaos, on perd les clients et la confiance”).
Quand chacun comprend ce qu’il tente de sauver, on respire. On redevient humain. Et paradoxalement, on redevient capable de coopération.
En médiation, on met au jour la règle implicite du CODIR (la zone aveugle)
Si c’est la 4ème fois, ce n’est pas un accident individuel. C’est un fonctionnement collectif.
Le médiateur va chercher la règle non dite, par exemple :
• “On tranche vite, on évite la complexité.”
• “On ne revient pas en arrière.”
• “Reconnaître = perdre la face.”
• “Celui qui insiste devient pénible.”
Et il pose une question qui change tout :
“Qu’est-ce que vous organisez ensemble, sans le vouloir, qui rend la reconnaissance impossible ?”
Le médiateur aide à nommer sans écraser (ni s’écraser)
Le médiateur amène les parties à des formulations praticables, qui reconnaissent l’impact sans transformer la réunion en confession.
Ce n’est pas du langage “bisounours”.
C’est de l’hygiène relationnelle au service de la gouvernance.
La médiation permet de convertir un incident en améliorations concrètes de la gouvernance
Parce que sinon, ça recommence.
Dans ce type de médiation, on voit souvent émerger des décisions simples, très opérationnelles :
• Une règle CODIR : on ne clôt pas une réunion après correction sans valider l’impact côté métiers concernés.
• Un protocole sur les sources : si une décision s’appuie sur une info incertaine (IA, rumeur, interprétation), contrôle systématique avant déploiement.
• Une clarification des périmètres : qui décide quoi quand ça touche simultanément finance, juridique, commerce et clients.
Le point clé : nommer n’est pas accuser. Nommer, c’est rendre la responsabilité partageable.
Et quand la responsabilité devient partageable, la coopération redevient possible.
Le petit rien qui fait grand conflit (ou grande maturité)
“Je me suis trompé” peut sembler une phrase minuscule. Dans une équipe de direction, c’est souvent un test silencieux :
• Est-ce que nous avons une culture d’apprentissage ou une culture du blâme?
• Est-ce que nous sommes capables de réparer la relation, pas seulement la décision ?
Parce qu’un CODIR qui corrige sans reconnaître finit par gouverner sans confiance.
Et un CODIR sans confiance, même brillant, finit par se rigidifier, se contourner, et se diviser.
Pourquoi j’écris
J’écris pour rendre la médiation plus concrète, plus accessible, moins mystérieuse.
Je pars d’histoires vraies, anonymisées, composites, pour montrer comment les tensions se tissent, comment elles paralysent et comment la médiation peut remettre du mouvement, sans dramatiser et sans moraliser.
NB
Ce récit est une situation fictive construite à partir de situations réelles observées, anonymisées et recomposées. Il ne vise aucune personne ni aucune organisation en particulier. La médiation dépend toujours du contexte ; ce qui fonctionne ici ne se transpose pas mécaniquement ailleurs.
Et vous ?
Si cette scène vous parle, en CODIR, en COMEX, entre associés, dans une équipe, vous pouvez découvrir mon approche de la médiation sur mon site.
Et si vous avez une question, ou une situation à éclairer : contactez-moi.
Anne MESSAS