« Ça va pour tout le monde ? » – Chronique de malentendus annoncés.
Au CODIR d’ImplyCity, un appel d’offres important est évoqué : Paul, directeur commercial, veut aller vite, Nadia (Direction Opérations) tempère : « Mais on doit sécuriser la qualité », Karim (Direction technique) hésite : « Il faudrait voir si ça passe en charge de travail », Claire (finances) intervient : « Je m’inquiète pour les marges quand on est sur un appel d’offres ». Paul met fin à l’échange par un « Bon, on reste pragmatique », qui dans sa tête signifie : on y va. Après avoir traité les autres sujets, la réunion se termine par le traditionnel « Ça va pour tout le monde ? ».
En sortant, chacun a compris autre chose : Nadia croit qu’on réévaluera le périmètre, Karim qu’on ne soumissionnera pas, Claire qu’il faudra en reparler au prochain CODIR, et Paul que c’est d’accord. Dans l’après-midi, Paul demande à l’assistante de « gérer l’AO ». Le pouce emoji qu’elle lui répond déclenche un second malentendu : lui pense que la trame va être préparée ; elle croit, après un échange avec Karim, qu’il faut prévenir le client qu’on renonce. Claire croisée dans le couloir la retient : on en reparlera au prochain CODIR.
Deux semaines plus tard, Paul découvre que rien n’a avancé. Tension, échange de piques, chacun se renvoie la responsabilité du quiproquo. L’équipe est alors mobilisée d’urgence, mais sans plan clair : vu l’ambiance, personne n’ose demander ce qui est réellement attendu et personne n’ose mettre les pieds dans le plat.
Résultat : un dossier confus, une équipe démotivée, un client déçu. L’appel d’offres majeur est perdu.
Ce n’est pas un incident isolé : demandes floues, validations silencieuses, décisions fantômes, les mêmes mécanismes se répètent régulièrement chez ImpliCity.
Même s’ils ne se le disent pas, tous ressentent une fatigue devant les incompréhensions, les reproches mais personne n’ose mettre les pieds dans le plat pour provoquer une discussion. Alors il s’opère un glissement vers le chacun-pour-soi discret, un début de résignation : « c’est comme ça maintenant ».
La gouvernance s’endort, l’ambiance est à l’effort minimum, deux consultants regardent déjà la concurrence.
Et quand un collectif commence à fonctionner sur : “je préfère me taire plutôt que risquer le conflit”, alors le conflit s’installe, en silence. Pas de dispute, pas de portes qui claquent, juste une lente érosion de la confiance et l’idée d’aller respirer ailleurs pointe.
Un des managers tire la sonnette d’alarme : l’équipe est démotivée et a perdu confiance dans la direction.
Sur le conseil de leur avocat, une médiation est demandée qui commence par une médiation de la gouvernance.
Ce qui se joue vraiment
Derrière ces scènes banales, il y a une mécanique que la médiation va révéler : l’implicite, le langage indirect.
D’abord, l’illusion de transparence : on croit que l’autre entend l’intention derrière nos mots, qu’il devine nos attentes. Paul croit que « gérer » veut tout dire, Nadia croit son silence exprime clairement son opposition.
Ensuite, la règle non écrite de ne pas se confronter : on arrondit les angles pour ménager le lien, on évite les questions ou objections pour ne pas froisser. À petite dose, c’est de l’huile dans les rouages, mais accumulé, c’est du sable, parce que l’intention se brouille.
Dire « on voit plus tard » n’est pas un plan, c’est un report de décision qui coûte.
Il y a aussi le plan relationnel. Une réunion qui se termine par « ça va pour tout le monde? » sans clarifier qui tranche, quoi, pour quand, ça donne le ton sur le peu de valeur qu’on accorde à la clarté.
Ils sont tous sincères, mais ils sont mal coordonnés et ne parlent pas la même langue.
Ce que ça coûte si on laisse faire
Le premier coût, c’est le temps : on passe d’une boucle décisionnelle à l’autre, sans vrai point d’atterrissage. Les réunions deviennent des rituels de « mise sous le tapis », pas des lieux de décision.
Le deuxième coût, c’est la qualité : des dossiers sortent avec des compromis brouillons, où chacun reconnaît sa trace mais plus personne ne défend l’ensemble.
Le troisième coût, c’est le climat : les meilleurs se lassent du flou, les bruits de couloir commencent, on perd de l’énergie à commenter et interpréter ce qui aurait dû être tranché, les réflexions en mode passif agressif fusent.
Le dernier coût, le plus pernicieux, c’est la confiance : lorsqu’un collectif ne se confronte plus, il se contourne. Et un collectif qui se contourne finit par se vider.
Ce que la médiation permet
En médiation on ne cherche ni coupables ni vainqueurs, on remet de la netteté là où la bonne volonté s’est transformée en inertie.
Déposer ce qui a été vécu et nommer ses besoins
Nadia, dépose qu’elle est épuisée de porter seule les alertes qualité, mais découvre que Paul de son côté, se sent isolé sous la pression commerciale. Ils réalisent qu’ils recherchent la même chose : reconnaissance de leur rôle, partage du risque, et que tous deux cherchent à préserver la santé financière du cabinet. Chacun voyait une partie du puzzle, la médiation rassemble les morceaux et montre l’ensemble de l’image.
La médiation donne aussi à voir les dynamiques installées : la politesse qui floute, l’ambiguïté qui s’accumule, les omissions qui entretiennent le flou.
On ne juge pas : on nomme, on voit ensemble. Et rien que cela apaise, car la panne n’est plus attribuée aux personnes, mais aux règles invisibles qui guidaient tout le monde sans qu’on en ait conscience.
Passer aux solutions : reconstruire à partir des besoins
Après avoir nommé les besoins de chacun mais aussi ceux du collectif, le médiateur vise la co-construction de solutions respectant à la fois les attentes individuelles et collectives. Cela aboutit à la création de référentiels communs : langage partagé, règles de communication, clarification des rôles et processus de décision, pour renforcer la cohésion et la confiance au sein de l’équipe.
Le rôle du médiateur durant cette phase de la médiation est de veiller à ce que les solutions soient effectives : réalistes, réalisables, concrètes, avec des échéances précises.
La médiation a permis de montrer qu’avec l’aide d’un tiers une confrontation positive et constructive est possible, elle permet de restaurer la clarté et la confiance en levant les non-dits et en posant de nouvelles règles communes.
Mon intention en écrivant cet article :
Éclairer les tensions invisibles, normaliser le recours à un tiers et montrer que la médiation n’est pas qu’une crise à gérer, mais un soutien naturel pour continuer à travailler ensemble.
NB. Les faits, les prénoms et le nom de la société sont évidemment modifiés. La situation elle‑même est composite : elle emprunte à plusieurs médiations vécues dans des contextes proches, recomposées pour préserver l’anonymat et l’essentiel pédagogique.