À quoi dit-on oui quand on n’ose pas dire non ?
Au début, l’histoire de NoNo Consulting ressemble à une belle aventure.
Quatre amis, appelons-les Sarah, Mathieu, Luc et Julien, se sont connus sur les bancs de l’école d’ingénieurs. Projets en binôme, nuits à finir des dossiers, trains ratés, stages à se serrer les coudes, galères et éclats de rire.
Ils montent leur cabinet de conseil en ingénierie sur une promesse simple : « Entre nous, pas de clash, on ne se déchirera pas ».
Pendant plusieurs années, cette harmonie tient. Ils traversent les débuts chaotiques, les premiers recrutements, les nuits à boucler les offres, sans jamais se contredire. Puis la croissance apporte de nouveaux enjeux et des responsabilités qui s’alourdissent. Et quelque chose change dans leurs rapports, dans l’ambiance de leur cabinet, sans qu’ils s’en aperçoivent.
Le recrutement auquel on ne dit pas non.
Après le départ d’un collaborateur clé, l’équipe est sous tension, il faut recruter. En CODIR, Sarah pose le sujet :« On doit se positionner sur Lise. Elle a le profil, on a besoin de renfort. Est-ce qu’on y va ? »
Silence. puis Mathieu répond:« Son profil est très solide ». Luc ajoute :« Oui, clairement compétente ». Julien glisse :« Elle a de la personnalité, en tout cas».
Personne n’ose dire : « Elle me fait peur », « je crains qu’elle bouscule l’équilibre », « je ne suis pas à l’aise ». Alors, on tourne autour.
Julien finit par lâcher : « On pourrait peut-être la revoir tous ensemble ? ». Ok.
Les semaines passent. Les rendez-vous proposés “tombent mal”. Les mails traînent. Et puis Lise finit par accepter ailleurs. Et le recrutement tombe dans les oubliettes.
Officiellement les associés se disent: « Dommage. » En réalité : c’est un non collectif qui n’a jamais osé se dire. Ni à Lise, ni entre eux.
Décisions fantômes, projets flottants, équipes ballotées
Ce scénario va se répéter, presque à l’identique.
Pour les nouveaux locaux, on visite un plateau idéal. Tout le monde voit les avantages. Personne ne dit : « Je ne veux pas bouger maintenant ». On temporise : « C’est un peu tôt », « on n’est pas obligés de décider maintenant ». L’opportunité passe. On parle de « bad timing ».
Pour un nouveau service, même chose. « bonne idée », « pourquoi pas », « on le garde en tête ». Jamais un vrai oui, jamais un vrai non. Le projet s’évapore.
Pour la réorganisation interne, on convient que les rôles sont flous, que « ça ne peut pas continuer comme ça ». On crée un groupe de travail qui ne rend jamais de recommandation. Les équipes entendent parler de changement, sans jamais en voir la couleur.
À chaque fois des décisions annoncées mais jamais assumées, des « on va s’en occuper », « on revient vers vous », bref, des non qui ne se disent pas.
Les équipes comprennent qu’ici, tout peut être lancé, suspendu ou enterré sans un mot. La démotivation s’installe.
Quand le départ d’un manager met tout à nu
Un jour, Amine, manager star du cabinet, annonce son départ. En entretien de sortie, il ne parle ni salaire, ni télétravail. Il dit « ce cabinet s’encroûte et je ne crois plus en la capacité des associés à décider quoique ce soit pour changer quelque chose »
Quelques semaines plus tard, un deuxième départ est annoncé.
On convoque une réunion d’associés, elle est reportée une fois, deux fois. Un mail de Sarah : « on fait quoi ? on recrute ? On remplace ? » Mais personne ne bouge. L’ambiance est tendue, personne ne se parle.
C’est l’expert-comptable, témoin de la situation qui, en réunion de bilan, ose leur dire : « Vous ne pouvez pas continuer comme ça, vous devez prendre des décisions, votre équipe va vous lâcher».
Il leur parle de médiation.
Ce qui se joue vraiment.
Ce qui abîme NoNo, ce n’est pas une grosse dispute. C’est une culture : pas de vague.
La promesse « entre nous, pas de clash » s’est transformée en règle implicite : « on ne se dit pas non ». Avec le temps cette loi tacite transforme la loyauté en éviction de la confrontation. Ce qui était de la bienveillance devient une censure de la franchise et l’harmonie n’est plus qu’un consensus mou.
Le résultat ? Ce ne sont plus les décisions qui gouvernent, mais la pression amicale, pour ne pas se dire non on ne décide plus de rien.
Ce que ça coûte si on laisse faire.
Ce système a un coût très concret :
• des opportunités perdues : recrutements, locaux, nouveaux services ;
• du temps et de l’énergie : réunions sans trancher, faux départs, chantiers suspendus ;
• du climat : sentiment d’injustice, impression qu’ « on ne peut rien dire », retrait silencieux ;
• des chiffres : turnover, perte de talents, dossiers mal alignés, décisions trop tardives.
Le conflit ne se voit pas sous forme de crise. Il se vit sous forme de paralysie.
Ce que la médiation permet et comment on en sort ?
Dans un contexte comme celui-ci, la médiation n’est pas décidée pour réconcilier des associés fâchés. Elle vient remettre de la vérité dans un système où on n’ose plus se parler.
En médiation, chaque associé peut dire ce qui ne passe plus : la peur de décevoir, de perdre sa place, d’être « celui qui bloque », le découragement, la tristesse de voir le lien d’amitié s’abîmer.
Le médiateur aide à distinguer ce qui s’est passé (les faits), ce que chacun se raconte (interprétations), ce qu’il ressent, et surtout de quoi chaque associé a besoin : clarté, sécurité, reconnaissance, autonomie, équité, courage partagé, et de quoi le collectif a besoin : évolution, innovation, et surtout, le collectif a besoin d’une réelle gouvernance.
La médiation met ensuite au jour les règles implicites. On voit d’où elles viennent. On nomme ce qu’elles coûtent.
À partir de là, des solutions émergent : on pose des règles de communication et de prise de décision, par exemple :
• un droit explicite au désaccord, avec une manière de le formuler de manière respectueuse
• un cadre de décision clair : sujets qui exigent un oui/non net, sujets exploratoires,
• des clôtures de réunion : ce qu’on a décidé, ce qu’on reporte, ce qu’on abandonne,
• un langage commun : décision / hypothèse / test,
• des rendez-vous réguliers de revue de gouvernance, pour ajuster.
Finalement, à quoi dit on oui, quand on ne dit pas non ?
Les associés de NoNo ont agi ainsi pour se respecter, protéger leur amitié, ne pas se faire de peine. Mais à force de ne pas se dire non, ils ont fini par dire oui au flou, oui aux décisions fantômes, oui à l’épuisement discret des équipes, oui à une forme de renoncement partagé.
La médiation n’a pas transformé leur histoire en conte de fées, loin de là, il arrive même que le ton monte en réunion d’associés. La médiation a permis de passer à une relation d’associés capable d’encaisser les désaccords, sans que chacun ait à choisir entre la sincérité et le lien.
Mon intention en écrivant cette série.
Je voudrais éclairer les petits riens, ces tensions invisibles, qui ont un coût, j’aimerais normaliser le recours à un tiers, et montrer que la médiation n’est pas seulement une manière de « gérer un conflit », mais un soutien naturel et un acte de gouvernance pour continuer à travailler ensemble dans la clarté, le respect et la confiance.
NB : Les faits, prénoms et le nom de la société sont évidemment modifiés. La situation est composite : elle emprunte à plusieurs médiations vécues dans des contextes proches, recomposées pour préserver l’anonymat et l’essentiel pédagogique.
Anne MESSAS