« On veut tous la même chose. » Vraiment ?

Une médiation d’associés
Camille, Driss et Hélène sont conseils en ressources humaines. Ils se sont rencontrés sur une mission client il y a huit ans et ça a été une évidence. Le soir où ils décident de créer leur propre cabinet, ils trinquent à une promesse: « On va monter le plus beau cabinet de France. »

Trois objectifs sous une seule phrase
Pour Camille, « le plus beau cabinet » voulait dire le plus grand : devenir une référence, ouvrir d’autres bureaux, recruter large, peser sur le marché.
Pour Driss, il voulait dire qui dure : être rentable, ne pas dépendre d’un gros compte, pouvoir se verser un vrai salaire, dormir tranquille.
Pour Hélène, il voulait dire le plus exigeant : ne signer que des missions dont on est fier, refuser le mandat alimentaire, défendre l’expertise contre la facilité.
Pendant des années, la confusion reste invisible, parce que la croissance leur donne raison à tous les trois en même temps. Le cabinet grandit (Camille est content), il gagne de l’argent (Driss respire), il fait de belles missions (Hélène rayonne). Tant que le vent porte, personne ne regarde la boussole.

Le moment où les caps se contredisent
Puis arrivent les décisions qui ne peuvent plus satisfaire tout le monde à la fois.
Un gros contrat-cadre très rémunérateur, mais répétitif et sans relief. Driss veut signer : « C’est six mois de trésorerie sécurisés. » Hélène freine : « On va y user nos meilleurs consultants sur du travail qui les éteint. » On ne tranche pas vraiment. On accepte le client, mais Hélène y met les juniors. Le client part mécontent. Personne n’en parle.
Un recrutement de directeur du développement pour accélérer. Camille pousse. Driss bloque, discrètement, en allongeant la décision : « Voyons d’abord le prochain trimestre. » Le candidat se lasse, va ailleurs.
Une proposition de rapprochement avec un cabinet plus gros qui veut entrer au capital. Camille a déjà la tête dans le projet. Driss craint d’être dilué et résiste. Hélène disparaît stratégiquement des réunions : elle se dit « tout plutôt que devenir une usine à livrables. »
Ce qui se joue n’est pas un désaccord ponctuel. C’est que chacun, sans le dire, s’est mis à piloter le cabinet vers son cap et à neutraliser les deux autres.
Camille sur-promet aux clients pour nourrir la croissance. Hélène décline en douce les missions trop « industrielles ». Driss étouffe dans l’œuf les embauches pour protéger la marge. Trois mains sur le gouvernail, trois directions. Le bateau n’avance plus : il tourne sur lui-même.

Ce que ça produit, concrètement, dans le cabinet
Vu de l’intérieur, rien ne ressemble à un conflit. Et pourtant tout se grippe.
Les missions partent dans des directions incohérentes, les arbitrages traînent : les décisions importantes sont reportées de COMEX en COMEX, parce que trancher reviendrait à donner raison à l’un contre les deux autres. Côté clients, la réputation commence à se fissurer, promesses non tenues, qualité inégale, interlocuteurs qui se contredisent. Et dans les chiffres : un taux d’occupation en dents de scie, des marges rognées par les missions mal cadrées, une croissance qui cale sans que personne ne sache désigner la cause.
Le conflit ne se voit pas. Il se lit dans le chiffre qui chute, dans la stagnation du développement et dans les regards qui s’évitent en réunion.

Quand le blocage devient visible
Le déclic vient d’un mandat gagné de haute lutte, qui capote en plein vol avec toujours le même scénario : un périmètre sur-promis, sous-budgété, livré à contrecœur. Le client claque la porte. La réunion d’associés qui suit dérape : pour la première fois, le ton monte vraiment.
C’est leur expert-comptable qui pose le mot, en réunion de bilan : « Faites-vous aider. » Il leur parle de médiation.

Ce que la médiation rend possible
En médiation, la première découverte est presque un soulagement : aucun des trois n’a tort. Camille, Driss et Hélène ne se sont pas trahis. Ils ont chacun défendu un objectif parfaitement légitime et complémentaire. Le problème n’a jamais été quel objectif, mais le fait qu’aucun n’avait été dit à voix haute, donc qu’aucun n’avait été arbitré.
Le médiateur ne choisit pas le cap à leur place, ce n’est pas son rôle, et ce serait reproduire le problème en désignant un gagnant. Il aide chacun à distinguer ce qui s’est passé (les faits), ce que chacun en a conclu sur les autres, des interprétations (« Driss est frileux », « Camille est mégalo », « Hélène est dans sa tour d’ivoire » ), il aide à nommer ce que chacun a ressenti (la peur de stagner, la peur de couler, la peur de se renier) et, enfin, fait remonter à la surface ce dont chacun a besoin : du mouvement, de la sécurité, du sens.
Surtout, il les aide à retrouver leur responsabilité.
Tant qu’on poursuit son objectif en cachette, on se vit en victime des autres : « je n’arrive pas à les faire bouger. »
La médiation renverse la posture. Chacun assume, devant les deux autres : « Voilà ce que je veux pour ce cabinet, et voilà ce que je faisais en silence pour l’obtenir. » Nommer son objectif, c’est cesser de le poursuivre à couvert et accepter qu’il soit discuté, pondéré, intégré.
À partir de là, on ne cherche plus qui a raison, mais de quoi le collectif a besoin. Et là, l’évidence revient : un cabinet qui dure (Driss) a besoin de grandir un peu (Camille) sans se renier (Hélène). Et la découverte qui apaise : les trois objectifs ne s’excluent pas. Ils se hiérarchisent, se séquencent, se chiffrent.

Comment ça se dénoue, concrètement
Le déblocage ne vient pas d’un grand compromis, mais d’une série de décisions précises que la médiation rend enfin possibles.
D’abord, les associés hiérarchisent dans le temps au lieu de tout vouloir en même temps. Plutôt que d’arbitrer un débat insoluble « croissance versus rentabilité versus exigence », ils se mettent d’accord sur une priorité par horizon : consolider d’abord (deux ans pour sécuriser la marge et stabiliser les équipes, le cap de Driss), puis ouvrir un deuxième bureau (le cap de Camille, conditionné à des seuils de trésorerie chiffrés), en tenant l’exigence de qualité/ethique comme une ligne rouge permanente (le cap d’Hélène, non négociable quel que soit l’horizon). Les trois objectifs ne disparaissent pas : ils cessent de se concurrencer pour s’enchaîner.
Ensuite, ils se dotent d’une grille de décision pour les missions, justement le sujet qui les déchirait en silence. Trois critères, notés ensemble avant de répondre à un prospect : la rentabilité (Driss), l’intérêt stratégique ou de référence (Camille), l’apport d’expertise et de fierté (Hélène). Une mission qui ne coche qu’un seul critère se refuse ou s’assume explicitement comme exception, à trois. Le fameux contrat-cadre alimentaire ? Avec la grille, soit ils le refusent en conscience, soit ils l’acceptent en sachant pourquoi et en y affectant les bonnes personnes. Fini le « oui mou suivi d’un sabotage discret ».
Ils clarifient aussi qui décide quoi. Chacun reçoit un domaine où il tranche seul (le développement commercial pour Camille, la gestion financière pour Driss, la qualité et les standards de livraison pour Hélène), et l’on définit la courte liste des sujets qui exigent l’unanimité des trois (ouverture de bureau, entrée au capital, recrutement d’un associé). Entre les deux, les sujets « exploratoires » sont nommés comme tels : on a le droit d’instruire une idée sans que ce soit déjà un engagement.
Enfin, ils installent des rituels qui empêchent le non-dit de revenir : un COMEX mensuel qui se clôt toujours par un relevé explicite — ce qu’on a décidé / ce qu’on reporte / ce qu’on abandonne — et une revue de gouvernance semestrielle pour vérifier que les trois caps pointent encore dans la même direction. Avec, posé noir sur blanc, un droit au désaccord : chacun peut dire « je ne suis pas d’accord » sans que ce soit vécu comme une trahison du lien.

Ce qui change pour de bon
Le résultat n’est pas parfait, il arrive encore que le ton monte. Mais les décisions se prennent, et surtout elles tiennent. Le recrutement reporté indéfiniment est enfin tranché (oui, mais après le seuil de trésorerie convenu). La proposition d’entrée au capital est examinée pour de vrai, puis déclinée, une décision claire, assumée à trois, et non plus un évitement. Et les associés, qui s’éloignaient à force de se taire, se retrouvent autour d’une stratégie qu’ils ont écrite ensemble, à trois mains.

Ce qui éloigne les associés, ce n’est pas leurs différences d’objectifs, c’est le non-dit
Camille, Driss et Hélène voulaient tous le meilleur pour le Cabinet Boussole. C’est précisément pour cela qu’ils se sont éloignés : faute d’avoir jamais partagé explicitement ce que chacun entendait par « réussir », ils ont laissé s’installer une croyance silencieuse : la stratégie de l’un exclut forcément celle des autres.
Dès lors, défendre son cap, c’était bloquer celui du voisin ; et préserver le lien, c’était se taire. Trois objectifs jamais mis sur la table ne se sont pas additionnés : ils se sont neutralisés. À force de vouloir chacun sa réussite sans la nommer, ils disaient oui, sans le savoir, à l’immobilité et à l’éloignement.
La médiation n’a pas fusionné leurs ambitions en une seule. Elle a fait tomber la croyance qu’elles étaient incompatibles, en les rendant enfin dicibles. Et c’est en redevenant responsables de ce qu’ils veulent que les trois associés ont pu, de nouveau, le vouloir ensemble.

Mon intention en écrivant cet article :
Je voudrais éclairer ces tensions qui ne ressemblent pas encore à des conflits, et montrer que la médiation n’est pas seulement un outil de gestion de crise, mais aussi un acte de gouvernance: elle permet de remettre de la clarté là où des objectifs poursuivis en silence finissent par s’ignorer, se heurter et parfois conduire à l’explosion ou à la rupture.

Si cette situation vous parle, en CODIR, en COMEX, entre associés, dans une équipe, entre entreprises partenaires, vous pouvez découvrir mon approche de la médiation sur mon site. Et si vous avez une question, ou une situation à éclairer : contactez-moi.

Anne MESSAS
Médiatrice et avocate
www.taoma-mediation.fr

NB. Ce récit est une situation fictive construite à partir de situations réelles observées, anonymisées et recomposées. Il ne vise aucune personne ni aucune organisation en particulier.
Note sur l’usage de l’IA : je rédige avec l’assistance d’outils d’intelligence artificielle (structuration, reformulation, aide à la clarté), mais le ton, la rédaction, les idées, les exemples et les situations sont produits, travaillés, relus et assumés par une humaine bien réelle : moi.