« C’est toujours moi qui… » Quand les associés commencent à compter les points.

Image générée par gamma

Vous voyez ce moment où la relation d’associés se transforme en un exercice de comptabilité à grands coups de toujours et de jamais ?
C’est ce qui est arrivé à l’agence 1+1, une agence de conseil en communication digitale créée il y a cinq ans par trois associés.
Au départ, tout était évident, chacun trouvait sa place sans qu’elle soit vraiment définie. Il y avait l’énergie du lancement, les premiers clients, et cette sensation des débuts d’association : c’est fluide. Et tant que tout avance, personne ne regarde vraiment qui porte quoi.

Quand le naturel de l’association laisse place aux premiers déséquilibres

Puis, imperceptiblement, quelque chose a changé.
L’activité s’est stabilisée, les équipes se sont agrandies, les sujets sont devenus plus complexes. Et avec eux, tout un travail moins visible a commencé à prendre de plus en plus de place : recruter, intégrer les nouveaux, rassurer les équipes, structurer les process, reprendre les erreurs avant qu’elles n’explosent chez les clients, maintenir une ambiance de travail acceptable malgré la pression.
C’est à ce moment-là que la comptabilité a commencé avec les petites piques.
« Pendant que certains se baladent, il faut bien que d’autres tiennent la boutique et devinez… c’est toujours moi »
Personne n’a dit : « faisons les comptes ». Mais l’un des associés a commencé à ressentir une forme de déséquilibre. Pendant que les deux autres développaient le chiffre d’affaires, signaient des clients et représentaient l’agence à l’extérieur, lui passait de plus en plus de temps sur ce qui faisait tenir la structure au quotidien.
Progressivement, une pensée s’est installée :« C’est moi qui porte tout, pendant que les autres récoltent les lauriers. »

A partir d’une réalité commune, chacun commence à raconter une histoire différente

De leur côté, les deux autres associés avaient une lecture totalement différente de la situation.
Eux comptaient les contrats signés, les rendez-vous commerciaux, les risques pris pour sécuriser l’activité, les clients difficiles à convaincre, la pression financière, les refus d’appels d’offres, les week-ends passés à préparer des propositions commerciales pour maintenir la croissance. Et eux aussi pouvaient penser :« Sans développement, il n’y aurait plus de structure à faire tenir. »
Le moment de bascule, dans ce type de configuration, n’est pas celui où le déséquilibre apparaît. Les déséquilibres sont inhérents à toute association vivante. Le moment de bascule survient lorsque ces déséquilibres sont perçus, interprétés, puis transformés en certitudes silencieuses.
Chacun commence alors à compter dans son coin, avec ses propres critères et ses propres unités de mesure, mais surtout sans jamais confronter sa grille de lecture à celle des autres.

La tension au sommet finit par paralyser tout le reste

Au Board, les irritations sont devenues plus fréquentes, les décisions ont commencé à prendre plus de temps et des sujets annexes ont cristallisé des tensions disproportionnées.
Une remarque sur un recrutement. Une absence à une réunion interne. Des reproches sur l’implication de l’un ou de l’autre. Un dossier mal transmis.
Le ton a changé, l’équipe a commencé à marcher sur des œufs, à se plaindre de retards dans la prise de décision, plusieurs projets sont passés à la trappe.

Quand chacun veut avoir raison, seul un tiers peut rouvrir le dialogue

Lorsque j’ai été contactée, la demande n’était pas formulée en termes de « comptabilité ». Il était question de fatigue collective, de difficultés de communication, de désalignement stratégique et d’impact sérieux sur la motivation et…sur le chiffre.
Classique.
Au fil des entretiens individuels, le même schéma est apparu : chacun avait son propre dossier contre l’autre, sa propre démonstration de la faute de l’autre et chacun se sentait, d’une certaine manière, lésé.
À ce stade, les discussions entre associés tournent vite en boucle, et les réunions d’associés deviennent une arène. Chacun arrive avec une conclusion déjà construite sur les autres, chacun cherche à démontrer qu’il a raison et chaque discussion renforce sa conviction initiale.
C’est là que la médiation prend son sens : un tiers neutre, indépendant et formé est la clé pour sortir de la boucle infernale du « j’ai raison, il a tort ».
Grâce à l’écoute, au questionnement, à la reformulation, derrière ces lectures divergentes, on a identifié des besoins très concrets : le besoin de reconnaissance, d’abord, de voir son engagement perçu à sa juste valeur ; le besoin d’équité, ensuite, pas une égalité parfaite, mais le sentiment que ce qui est porté par chacun est vu, compris et pris en compte ; et enfin, le besoin de clarté : qu’est-ce qui compte réellement dans cette association ? Qu’est-ce qui a de la valeur ? Et qui décide de cette valeur ?

Ce qui change n’est pas seulement ce qui est dit, mais ce que chacun devient capable d’entendre

La médiation a changé quelque chose d’essentiel : les associés ont cessé, progressivement, de débattre uniquement pour défendre leur propre lecture de la situation.
Le travail n’a pas consisté à déterminer qui avait raison, il a consisté à rendre visibles les systèmes de valeur cachés derrière leurs reproches.
Ce que l’un appelait « porter la structure », un autre l’entendait comme « prendre trop de place dans l’opérationnel ».
Ce que l’un vivait comme une surcharge invisible, l’autre le percevait comme un mode de fonctionnement jamais réellement discuté.
Ce que l’un considérait comme du désengagement était parfois simplement une autre manière de contribuer.
La médiation a aussi permis de ralentir quelque chose : la transformation automatique des ressentis en vérités sur les intentions des autres.

Le vrai nœud n’était pas l’effort fourni, mais l’absence de langage commun pour le reconnaître

Sans cet espace sécurisé, ces conversations auraient continué de tourner à l’inventaire des reproches et à désigner le gagnant du concours « j’en fais plus que les autres ».
Ce n’était pas le sujet. Le sujet était que les associés ne comptaient pas la même chose.
Petit à petit, ils ont commencé à mettre leurs critères sur la table, à expliciter ce qu’ils considéraient comme des contributions essentielles, à reconnaître certaines charges invisibles qu’ils ne voyaient plus, à distinguer ce qui relevait des faits, des ressentis ou des interprétations.

À partir du moment où les frustrations deviennent discutables, elles cessent peu à peu d’empoisonner le lien

Le travail n’a pas été confortable. Il a obligé chacun à regarder aussi sa propre manière d’alimenter le déséquilibre. À voir ce qu’il imposait silencieusement aux autres sans le verbaliser. À reconnaître certaines attentes implicites devenues, avec le temps, des exigences tacites.
Les frustrations ont cessé d’être traitées comme des preuves silencieuses contre les autres.
Elles sont devenues des sujets discutables, non pas parce que tout était redevenu simple, ni parce que les déséquilibres avaient disparu comme par magie. Mais parce que les associés avaient retrouvé une capacité à traiter le sujet avant que cela ne se transforme en dette relationnelle.
Ils ont mis en place des temps réguliers pour reparler de la répartition réelle des charges visibles et invisibles, ils ont clarifié certains rôles, redéfini certaines responsabilités, abandonné des missions.
La médiation n’a pas supprimé les déséquilibres. Elle a changé autre chose : la manière de les regarder, de les nommer et d’en parler avant qu’ils ne deviennent des preuves silencieuses contre les autres.

La médiation ne supprime pas les écarts : elle évite qu’ils se transforment en certitudes destructrices

Le rôle de la médiation n’a pas été de décider qui avait raison, ni de rétablir une égalité parfaite entre les associés.
Elle a consisté à rendre visibles des réalités que chacun vivait seul dans son coin, à remettre de la nuance là où les tensions avaient progressivement simplifié les rôles, à rouvrir un espace où les perceptions, les attentes et les critères de contribution pouvaient redevenir discutables.
Car dans beaucoup de conflits dans les collectifs, le danger n’est pas le déséquilibre.
Le danger, c’est le moment où chacun commence à croire que sa lecture est la seule évidence possible.

Anne MESSAS
Médiatrice et avocate

Et vous ?
Si cette situation vous parle, en CODIR, en COMEX, entre associés, dans une équipe, entre entreprises partenaires, vous pouvez découvrir mon approche de la médiation sur mon site.
Et si vous avez une question, ou une situation à éclairer : contactez-moi.
Ce récit est une situation fictive construite à partir de situations réelles observées, anonymisées et recomposées. Il ne vise aucune personne ni aucune organisation en particulier.
La médiation dépend toujours du contexte ; ce qui fonctionne ici ne se transpose pas mécaniquement ailleurs.

Note sur l’usage de l’IA : je rédige avec l’assistance d’outils d’intelligence artificielle (structuration, reformulation, aide à la clarté), mais le ton, la rédaction, les idées, les exemples et les situations sont produits, travaillés, relus et assumés par une humaine bien réelle : moi. L’IA m’assiste, mais elle ne pense pas à ma place : je ne laisse personne faire ça pour moi 😉

S’inscrire à notre liste de diffusion